Lars Monrad-Krohn ledet i 1967 starten av datidens store it-eventyr Norsk Data, og gründet på 1970- og 1980-tallet to andre it-suksesser. Han er stadig i sving med nye ideer, undervisning og gründerarbeid ved Høyskolen i Hamar og i Forskningsparken i Oslo.
-En gang i et Hamar-maraton følte jeg at jeg ikke klarte å løpe et skritt til i slutten av første runde. Men så tenkte jeg, «jeg kan jo bare løpe 100 meter til» og det tenkte jeg så mange ganger, at tilslutt så var jeg i mål!
Slik opplever 80-åringen hverdagen akkurat nå. Han kaller seg «frilansprofessor».
OBM: Hvorfor frilansprofessor?
LMK: – Jeg har jobbet med innovasjon, forskning og bedriftsrådgiving i over 40 år. Først ved Forsvarets forskningsinstitutt, og etter hvert med oppstartsbedrifter. Jeg liker å tro at min virksomhet som rådgiver og underviser kan hjelpe andre til å komme videre i sin virksomhet med å skape nye bedrifter; stille kritiske spørsmål, hjelpe til med å massere forretningsideer, finne nye løsninger, finne mulige nye partnere og finansiering. Det er alltid mulig å finne kapital om teamet, forretningsplanen og «term sheet» har kvalitet. Som underviser i IPR Protection Strategies, Law and Business for masterstudenter fra hele verden forsøker jeg å formidle et helhetlig perspektiv på temaet. Konkurranseevne innen nyskaping er ekstremt viktig, ikke bare i Norge men også i global sammenheng. Å bidra til å bygge norsk næringsliv er morsomt og meningsfyllt.
OBM: Hva er du mest stolt av det du har gjennomført?
LMK: – At jeg (vi) klarte å snu en bedrift,TIKI-DATA, fra en kritisk situasjon til et flerårig overskuddsforetak med meget god inntjening. At jeg (vi) i Norsk Data fikk laget et bedriftsmiljø som varte i 25 år fra 1967. At vi klarte å lage et produkt i verdensklasse fra dag én med lav investering da vi startet MYCRON i 1974. Da førte én annonse til 3 000 forespørsler fra hele verden og 17 eksportordrer.
OBM: Er det noe du angrer på?
LMK: – Både ja og nei. Jeg innrømmer at jeg var ganske grønn da jeg var daglig leder for Norsk Data den første tiden, og har senere sett at jeg nok kunne ha gjort ting annerledes med mer erfaring eller god coaching. Samtidig var den en fordel den gangen å kunne starte med blank ark og steil lærekurve med bruk av moderne ledelsesprinsipper, som jeg forbløffende nok opplever som «moderne» i dag også – 50 år senere. Ledelsen av Norsk Data viste at en ledergruppe representerte en sterkere ledelseskraft enn en autoritær sjef. Likevel, i de vanskelige motgangstidene, da Norsk Data endte i konkurs, var denne ledelsesformen kanskje ikke den optimale.
OBM: Hvordan bør Norge utvikle de unge talentene? Bare sende dem til USA?
LMK: – Selv har jeg hatt avgjørende nytte av et halvannet år med arbeid på MIT i Cambridge, Massachusetts. Jeg tror det gir et helt spesielt mind-set om man som ung har vært eksponert for de gode delene av det amerikanske miljø. Jeg synes nesten jeg kan merke om en person har lært av denne kulturen og holdninger, selv om jeg ikke klarer å beskrive den. Norge bør absolutt sørge for å gi stipender for årsopphold og studier ved gode utdanningsinstitusjoner. Med klausul om retur til Norge.
OBM: Du var studentleder i 1950-årene og er frilansprofessor i 2010-årene. Hva er likheten mellom de to versjonene av Lars Monrad-Krohn?
LMK: – Da jeg var leder for Studentsamskipnaden i Trondheims Studentutvalg og senere Finansstyre i 1957-59 hadde ingeniørene en viktig rolle i å bygge landet. Vi så også at vi som studenter hadde et større medansvar for utviklingen av student-tilbudene enn ved andre universiteter. For å kunne finansiere bygging av et nytt byggetrinn på studentbyen, måtte vi heve husleien. Jeg var nervøs da jeg alene måtte møte på et leieboermøte for å redegjøre for saken, og ble svært lettet da husleieøkningen ble akseptert.
Min virksomhet i dag medfører av og til vanskelige beslutninger om hva jeg skal anbefale. Men det handler aller mest om å bidra til utvikling av nye produktive perspektiver og forbedring av det «håndverket» det kan være å starte opp en bedrift, og å unngå å falle i typiske feller. Som student har man sin logiske sans og energi, som også kommer til nytte nå. Det handler fortsatt om å kunne tenke utenom gamle vaner. Men nå også med praktisk erfaring.
OBM: Hvordan skaper man innovasjon?
LMK: – Ved å erkjenne at innovasjon er en totrinns prosess: Først lete etter og finne et verdifullt problem,(FRUST), for deretter å lete etter og finne løsninger på problemet. I mitt kurs ved IFI, UIO fra 1996 til 2007 til trente jeg studentene på denne metodikken. Osterwalder m.fl. har nå videreutviklet disse tanker i boken Business Model Generation (2010) til å inkludere et grundig studium av kundens behov og virksomhet som en forutsetning for et vellykket kundeløfte, value proposition.
OBM: Hvilke forhåpninger har du til politikerne og deres bidrag til innovasjon?
- LMK:- Jeg håper at de vil innse at et riktig «mind-set» kan skape mere innovasjon enn uintelligente budsjettpenger. Og at de bruker ordtaket fra IBM’s grunnlegger Thomas Watson: Don’t work harder. Work smarter! Og at lover og regler ikke skaper kreativitet på de riktige stedene! Og at det også for en politiker også må være lov å tenke selv, ikke bare følge meningsmålingene og de vedtatte «alt-til-alle» programmene sine. Og ha personlig mot.
- OBM: Du har tydeligvis ikke tenkt å pensjonere deg, hvor mange kunder har du sommeren 2014, når du passerer 81 år?